儒商茅忠群：不做500強，要做500年
儒商茅忠群：不做500強，要做500年
記者：彭軍燕
來源：《粵商》雜志
時間：孔子二五六六年歲次乙未年三月初七日辛未
耶穌2015年4月25日
晚飯后，茅忠群像往常一樣來到書房，從書架上取抽出一本《論語》讀起來，墻上的時鐘滴答滴答地響著，他沉浸在與圣賢的“對話”中……
1996年，茅忠群和父親一起創(chuàng)建寧波方太廚具有限公司，迄今已有18年，方太在高端廚電領域連續(xù)9年銷量第一，市場占有率均保持在40%左右，2013年的銷售額逾30億元人民幣。
2014年6月1日，深圳，《粵商》記者初見茅忠群，他穿著淺藍色襯衫，戴著一幅無框眼鏡，輕聲地講話，書生氣十足，甚至有些靦腆。
其實，眼前這位斯文的少掌門，在企業(yè)家圈子里屬于“另類”：當同齡企業(yè)家拼酒局時，他在家捧著國學著作閱讀;當其他企業(yè)家追逐資本市場、一夜坐擁百億財富時，他拒絕上市;當競爭對手遵循叢林法則、土狼文化時，他用儒家思想打造企業(yè)文化……
茅忠群的這些“范兒”在年輕企業(yè)家眼中似乎有些古板，實則為其“不做500強，要做500年”的理想服務。從第一代深型抽油煙機到高端集成廚房，從“方太”到“柏廚”再到“米博”，茅忠群始終在“百年品牌”的路上奔跑著……
不打價格戰(zhàn)、不上市、不欺騙
采訪途中，茅忠群有時邊思考問題邊用手指在桌面上劃字，這是他的習慣。對于外界冠給他的“富二代”頭銜，他說自己既不是繼承者也不是守業(yè)者，而是和父親一起創(chuàng)業(yè)的開拓者。
1994年，茅理翔創(chuàng)建的以生產(chǎn)打火機為主的飛翔集團的年出口量在全球位列第一，卻因競爭激烈而陷入瓶頸。當時茅忠群在上海交通大學攻讀碩士學位，春節(jié)回家過節(jié)，年夜飯的餐桌上，他感受到了父親的無奈。
之前，他已看到點火機事業(yè)的前景有限，當父親邀他加入家族企業(yè)時，他的回答是，“我不想守業(yè)，我要創(chuàng)業(yè)。”
此時，廚電產(chǎn)品進入他的視線，他發(fā)現(xiàn)該領域的高端產(chǎn)品都是洋品牌，空缺國產(chǎn)高端品牌。于是，1995年他確定做高端抽油煙機。
之后，為了避免了家族企業(yè)的裙帶痼疾，他與父親約法三章：第一，成立一個獨立的品牌;第二，另起爐灶，親戚不能進入;第三，關于方太的方向性決策，我說了算。
創(chuàng)業(yè)伊始，茅忠群確立了專業(yè)化、高端化和精品化的品牌定位。開發(fā)第一款產(chǎn)品時，他們先對500戶用戶進行調(diào)查，找出當時市場上抽油煙機的六大弊端，比如吸力不足、滴油等，并聯(lián)合高校的工業(yè)設計力量開發(fā)出第一款“深形機”。
當年，這款機器賣出3萬臺。接下來，方太的第二款產(chǎn)品——Q型機的年銷售量為40萬臺。
1998年，茅忠群聘請香港著名烹飪節(jié)目主持人方任麗莎任形象代言人，“炒菜有方太，除油煙更要有方太”的廣告語響遍大街小巷。茅忠群此舉名利雙收，“方太”高端品牌的形象逐步確立。
方太的迅速崛起引起了同行的警惕。2000年，同行聯(lián)合降價，價格降幅達50%，方太連續(xù)5個月銷量呈零增長?！澳嵌螘r間是我最難的時候，銷售經(jīng)理天天給我和父親打電話請求降價。” 但他堅持不降價，“一降價，品牌最初的定位就功虧一簣了?！苯Y(jié)果方太當年的銷售額持平，戰(zhàn)火并非想象中的慘烈。
自此，“不打價格戰(zhàn)”成為方太的一個經(jīng)營理念。之后，茅忠群又往“一不”方針里注入了“兩不”：不上市，不欺騙。前幾年，江浙地區(qū)的創(chuàng)二代們頻頻染指資本市場來擴大版圖，茅忠群則拒絕上市，“如果上市就面臨著股價漲跌、投資方指手畫腳等事，為了銷售利潤不得不采取短期措施，對長期做品牌不利?！彼睦硐胧牵翰蛔?00強，要做500年。
為此，茅忠群逐步加大在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入，現(xiàn)在他把公司年收入的至少5%用于研發(fā)。方太擁有廚電業(yè)首個國家級技術(shù)中心，業(yè)內(nèi)全球規(guī)模最大的8000平方米、設施最先進的廚電實驗室，由200多人組成的技術(shù)研發(fā)團隊在里面從事研發(fā)工作。
此外，他還在公司內(nèi)部營造創(chuàng)新氛圍。2003年，方太實施了“拆墻行動”，將部門之間的隔墻拆除，使信息在公司內(nèi)部更方便地流動。
正當方太“巨輪”高速航行時，“暗礁”出現(xiàn)了。最初，茅忠群用“盯”的辦法管理產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，當產(chǎn)品型號越來越多時，就“盯”不過來了。于是，他引入IBM的IPD模式(集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式)。據(jù)悉，華為是國內(nèi)最早引入該套系統(tǒng)的公司。自此，茅忠群得出一個結(jié)論：要想擁有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，管理創(chuàng)新不可或缺。
現(xiàn)在，方太擁有諸多廚電產(chǎn)品和三個高端品牌。至于公司是否會加快國際化步伐，茅忠群坦言，方太的經(jīng)營策略一直以國內(nèi)市場為主，未來亦然。
父子權(quán)力交接的美談
時下，很多家族企業(yè)受困于如何傳承的問題。這方面茅忠群的做法是：家族成員不參與公司的管理，只擁有股份。其中，他的父親、母親和妹妹等家族成員是主要股東。對茅忠群而言，父與子、兄與妹、企業(yè)與員工，這些關系若處理不慎，可能影響企業(yè)的發(fā)展。
對此，茅忠群的父親茅理翔有自己的一套“口袋理論”：對第一代創(chuàng)業(yè)者而言，企業(yè)家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，就存在兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族，可能引發(fā)矛盾。因此，始終將企業(yè)的所有權(quán)放到一個口袋里，就可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。
結(jié)果，茅忠群的妹妹繼承了父親原來的產(chǎn)業(yè)，另立了門戶。兄妹問題解決了，父子呢?方太是茅理翔、茅忠群父子共同創(chuàng)業(yè)，如果他們形成兩個權(quán)力中心，勢必在管理上引發(fā)諸多問題。茅理翔的做法是，當方太走向正軌后，便徹底交權(quán)給茅忠群。之后，父子權(quán)力交接的過程被寫入MBA教程，一度成為業(yè)界美談。
其實，自始至終，茅理翔都信任和支持茅忠群，這也是方太快速發(fā)展的一個原因。2006年，茅理翔創(chuàng)辦“家業(yè)長青接班人專修學院”，在各地布道家族企業(yè)交接班理論。“父親此舉幫方太創(chuàng)造了品牌效應”，茅忠群說。
用儒家的“道”來馭西方的“術(shù)”
茅忠群辦公室的墻上掛著一幅字：無為而無所不為。這是老子 《道德經(jīng)》里的一句話，含義是：按照事物的本質(zhì)規(guī)律做事，不妄為，就可以獲得成功。
做企業(yè)的過程中，茅忠群發(fā)現(xiàn)一個缺乏價值觀和信仰的企業(yè)，無法成為一流企業(yè)。他認為企業(yè)若想長久發(fā)展，必須擁有強大的企業(yè)文化，而任何文化都離不開本土文化。于是，他去北大讀了四五年國學，廣泛涉獵傳統(tǒng)文化。
國學中，他推崇儒家，“儒家是入世的，符合企業(yè)家身份?！彼匀寮宜枷霝楹诵模Y(jié)合西方的管理模式，對員工進行信仰和文化教育，形成一套適合中國企業(yè)的管理模式。用他的話說就是，“用儒家的‘道’來馭西方的‘術(shù)’?！?/p>
茅忠群給記者舉了個“闖紅燈”的例子：有些人闖紅燈后沒有羞恥感，下次還會再犯。他說：“與其用法制管理人，不如讓人在內(nèi)心建立道德標桿，用道德和禮法來約束自己?！?/p>
于是，茅忠群在公司內(nèi)部推行“三品合一”價值理念，即人品、企品和產(chǎn)品合一。他要求每個方太人要具備傳統(tǒng)美德、職業(yè)道德和工作能力。為此，方太將把培訓分為兩部分：一部分是業(yè)務知識和技能培訓;另一部分是傳統(tǒng)文化教育。
他將儒家的基本精神“仁義禮智信”寫進公司的價值觀，但寫在紙上的字不會自動變?yōu)閱T工的信仰。為此，他做了一些開創(chuàng)性工作。譬如，在公司建了儒家文化培訓教室——“孔子堂”。
2008年，茅忠群開始向員工講授《三字經(jīng)》、《弟子規(guī)》等。每天上午8點15分到8點半，是方太員工的“誦經(jīng)”時間。時至今日，儒家思想已成為方太的企業(yè)文化，員工的錯誤率也由此顯著下降。
談起生活，茅忠群的話題似乎“無趣”。他不喝酒、不打高爾夫，每日埋在國學著作里樂此不疲。比如采訪前一天，他的航班延遲4個小時，他在候機室里捧本《論語》看的津津有味。
其實，學國學前他不乏心浮氣躁，學國學后則心靜如水。近年來，他幾乎不應酬，下班就回家與國學經(jīng)典為伴，有時也看管理類書籍，“我只看經(jīng)典，不看暢銷書，現(xiàn)在很多暢銷書經(jīng)不起時間考驗，看了不僅浪費時間，還可能把原本正確的思想搞亂”。近來，他在看20世紀的管理學名著《基業(yè)長青》和《追求卓越》等。
好的價值觀，不倡導付出，而是替他人著想
《粵商》：身為浙商，你覺得粵商具有哪些特點?粵商和浙商有哪些相同和不同的地方?
茅忠群：粵商有魄力，企業(yè)做得規(guī)模較大，有很多優(yōu)秀的企業(yè)家。但是，任何優(yōu)點都是兩面的，追求規(guī)?；?，品牌的精致度和檔次就會略有欠缺。
粵商和浙商都具有艱苦創(chuàng)業(yè)、吃苦耐勞的特點，比如浙商里有個“四千”之說：走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計、受盡千辛萬苦。
至于不同，粵商在專業(yè)化方面做的好，傾向于堅守產(chǎn)業(yè)?？赡芤驗檎憬拷虾＃闵套錾獬识嘣厔?，有些浙商喜歡投資和資本運營。
《粵商》：你們做品牌屬于“長跑”型，這方面請給粵商一些建議。
茅忠群：一個企業(yè)的發(fā)展歷程就是企業(yè)家個人的修行歷程，企業(yè)成長的邊界是企業(yè)家的格局，而格局的大小取決于內(nèi)心的信念，我的信念是：一心一意把品牌做好。
對企業(yè)來說，如果追求規(guī)模最大化，那品牌必然處于中低端。如果把戰(zhàn)略定位到高端，就會失去規(guī)模，比如豐田和寶馬。我認為，高端定位帶來的利潤比追求規(guī)?；a(chǎn)生的銷售額重要，因為利潤代表了品牌價值和品牌的盈利能力。
其實，專業(yè)化與多元化并無對錯之分，一家多元化企業(yè)在所進入的每個領域，能做到前三名就相當不錯了。
《粵商》：你最欣賞國內(nèi)哪位企業(yè)家?為什么?
茅忠群：我欣賞華為的任正非，他在研發(fā)上大手筆投入，每年用銷售額的10%以上投入研發(fā)。管理上，他把國外的管理方法當作“術(shù)”，自己的思想是“道”，以道馭術(shù)，形成自己的一套管理哲學。
《粵商》：你在公司推行“仁義禮智信”，你怎么理解“五?！?
茅忠群：這五個字即是一個行為規(guī)范系統(tǒng)，又是一種思維方式和價值觀，我希望它們能潛移默化地成為員工的行為規(guī)范?？鬃幼钤缣岢觥叭柿x禮”，孟子加了一個“智”，到了漢朝董仲舒將其完善為“仁義禮智信”，即“五?！保宸N恒常不變的道德準則和規(guī)范。也可以把“五常”理解成是上天賦予人類的五種本性，“義”是合理、公平、公正，“禮”指規(guī)章制度，“信”講的是誠信和信任。這些人性本源的回歸，是企業(yè)發(fā)展過程中所需要的。
《粵商》：儒學強調(diào)教化，與剛性的企業(yè)管理制度會產(chǎn)生沖突，你如何化解沖突?
茅忠群：“仁”是儒家思想的核心，仁者愛人。具體到公司，要多為員工著想，一個好的價值觀，不是倡導付出，如果沒有利益，沒有人會跟著理念走。
西方有個故事：天使帶著人去參觀天堂和地獄，他們先來到地獄，正好是開飯時間，一條很長的桌子，兩邊坐滿了人，在用一米長的筷子吃飯，每個人夾了菜拼命往自己嘴里送，結(jié)果筷子太長而吃不到，就開始打架。天使又帶著人去天堂，天堂的人把菜夾起來送到對面人的嘴里，結(jié)果每個人都吃飽了。只要替別人著想，就會有回報。
責任編輯：葛燦燦
